做物流工作多年，有感于企業(yè)對物流的重視程度不到位，企業(yè)的基本的物流資料不齊全，造成企業(yè)物流決策沒有依據(jù)，投資花下去了，物流成本不能降低，效率不能提高。 物流量的資料是企業(yè)物流管理的基本資料。我們就企業(yè)物流量的問題進(jìn)行一些粗淺探討，希望對當(dāng)前企業(yè)物流管理有所幫助。 以下從兩個方面來談：物流量和分析物流量。 a)什么是物流量?單元化的貨物的規(guī)模和數(shù)量就是物流量。物流量分為靜態(tài)、動態(tài)兩種存在形式：靜態(tài)是指不移動的庫存量，包括工廠、物流中心、流通過程、銷售商店的庫存量。動態(tài)是指移動量，包括生產(chǎn)量、出廠量、輸送量、銷售量等。 b)如何分析物流量? i.分析物流量的目的：計算物流規(guī)模、掌握物流速度，從而計算物流成本、評估物流系統(tǒng)的效率。改善物流設(shè)備或設(shè)施，決定物流部門投資規(guī)模，分析效果，建立物流方案。 ii.3種分析方法： (1)單位分析： a)定義物流量的計算單位 i.物流量的單位一般有托盤、周轉(zhuǎn)箱、單個物料三種，在物流的過程中，往往托盤的單位轉(zhuǎn)換為箱子的單位，箱子的單位轉(zhuǎn)換為單個物料，或者單個物料轉(zhuǎn)換為箱子單位，箱子單位轉(zhuǎn)換為托盤的單位。認(rèn)真分析這個過程的物流量，來決定選用物流設(shè)備組合的種類、需求量。 b)單元化分析：工位器具和物流容器的單元化定義(是單元化產(chǎn)品正確應(yīng)用的核心問題) i.如何選型，在一個物流系統(tǒng)中如何選用單元化產(chǎn)品，如何確定產(chǎn)品的形式、規(guī)格、種類等方面的要素，必須是站在系統(tǒng)分析的角度，推算出來的。 ii.如何結(jié)合具體的生產(chǎn)、運(yùn)作過程，對單元化產(chǎn)品的定義，更是物流系統(tǒng)運(yùn)作提出的要求，而且是根據(jù)工作的發(fā)展和進(jìn)步而不斷變化的。 iii.單元化定義的工作是比較專業(yè)的工作，往往是在一個物流系統(tǒng)規(guī)劃之初要認(rèn)真完成的。許多跨國公司都有相關(guān)的企業(yè)規(guī)范，是在多年的工作當(dāng)中、在專業(yè)公司的不斷幫助下總結(jié)出來的寶貴經(jīng)驗(yàn)。隨著企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境的變化，這項(xiàng)工作也需要不斷的優(yōu)化。 (2)ABC分析：對物流量進(jìn)行ABC 分析，一般企業(yè)的基本規(guī)律是： a)A項(xiàng)目的種類占5%，物流量占70%。 b)B項(xiàng)目的種類占25%，物流量占25%。 c)C項(xiàng)目的種類占75%，物流量占5%。 d)企業(yè)在ABC分類的基礎(chǔ)上，對ABC 類物品分別設(shè)計方案進(jìn)行管理。 (3)動態(tài)分析：正確的分析年、季、月、周、日、時的物流量的變化趨勢，就能正確的分析物流。分析物流量，就知道任何時間段的物流需要，從而確定物流服務(wù)水平。極少有一個企業(yè)在一年當(dāng)中的物流量是變化不大的，產(chǎn)品有淡旺季之分，產(chǎn)量有高低峰之分。當(dāng)物流量變化大的時候，企業(yè)的物流管理的難度就加大了。通過對物流量的動態(tài)分析，可以判斷分析物流方案的峰值對策，例如：淡旺季策略、JIT策略等。 企業(yè)在分析物流量工作中的常見問題 在我服務(wù)的客戶中有不少都是中國著名的大企業(yè)，隨著競爭的日益激烈，都不得不認(rèn)真的研究企業(yè)內(nèi)外物流管理的問題，在改革的過程中，碰到物流公司的建議和方案是往往下不了決心，無法判斷這些合理化建議到底是對還是錯?，F(xiàn)在是對的，今年是對的，明年呢?出現(xiàn)極端情況呢?不少新的工業(yè)園、新的工廠正在建設(shè)，是否像預(yù)想中的一樣，會達(dá)到一個低成本的、高效的物流體系?一個問題呼之而出，如何才知道物流方案是正確的?如何下決心果斷的投資?許多企業(yè)都有過失敗的經(jīng)驗(yàn)，投入了，做下去了，老的問題沒有徹底解決，新的問題又出來了。 例如：一個汽車制造企業(yè)要實(shí)施環(huán)境改造，要推行JIT生產(chǎn)，精益生產(chǎn)，諸多公司提供了不同角度的改良建議，提出應(yīng)該要購買某項(xiàng)某項(xiàng)產(chǎn)品，來改善現(xiàn)場的環(huán)境和管理，作為企業(yè)來講，只要多問幾個為什么，心里就懸了起來，到底對不對呀? 例如：是否用汽車業(yè)通用的5種周轉(zhuǎn)箱作為主要容器就夠了?還是再開發(fā)3種其他規(guī)格達(dá)到量體裁衣? ● 單元化容器到底如何定義? ● 物料的配送到底是用牽引車還是叉車? ● 配送頻次怎么掌握? ● 到底倉庫建多大? ● 建設(shè)一個自動化的立體倉庫短期、中期、長期是不是 最佳方案? ● 建立一個VNA庫是不是會造成進(jìn)出庫的瓶頸? ● 高峰和低谷狀態(tài)的物流量、物流組織和對策? ● 同供應(yīng)商之間的物流配合如何界定? ● 所有的物流設(shè)備分幾期投入?每一期之間的規(guī)模到底如何定義?…… 以上的問題真的是都不太好回答。不是一幫人坐在一起討論幾次就能夠正確決定得了的。究其原因，許多企業(yè)沒有能夠有建立企業(yè)物流量的資料，物流方案就像空中樓閣，只能頭痛醫(yī)頭，不能徹底的解決問題。 在幫助企業(yè)建立物流方案的過程中，如果物流量分析工作能夠得到企業(yè)的重視，尚可花大量的人力和數(shù)月的時間來建立物流量的資料，若得不到企業(yè)的重視，便只能盡力而為的對客戶的物流系統(tǒng)做一些有限的改善了。 a)物流標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)知 提高物流的速度是物流管理的生命，只改變輸送方法不能提高物流的速度，更重要的是裝卸貨的工作的改善，一般在一個公司的物流過程中有7-8次的裝卸貨的過程，人力一次可運(yùn)送的能力只有20-30公斤，因此若只靠人力進(jìn)行裝卸貨工作，物流的速度無法提高，現(xiàn)代化的物流現(xiàn)場，以托盤為操作單元進(jìn)行工作，托盤平均裝載1噸為單位的貨物，用叉車等機(jī)械化的搬運(yùn)手段，比人力的工作效率高40倍。 物流量不是吞吐量多少噸，不是進(jìn)出多少件，而是針對企業(yè)的各項(xiàng)物流要素，運(yùn)用單元化技術(shù)定義出來的搬運(yùn)和存儲的物流單元的規(guī)模和速度。物流系統(tǒng)的管理和物流設(shè)備的組合是用來完成企業(yè)的物流量的任務(wù)的。 在物流量多的工廠、物流中心等地方，人力成本也急劇上升，托盤化、機(jī)械化是必由之路。 采用包裝經(jīng)濟(jì)尺寸鏈，充分理解物流標(biāo)準(zhǔn)化的重要性至關(guān)重要。 ● 物流單元化指包裝容器、裝卸設(shè)備、輸送設(shè)備、倉庫設(shè)備等組成物流系統(tǒng)的設(shè)備組合在其規(guī)格上有一定的經(jīng)濟(jì)尺寸鏈的關(guān)系，符合國家規(guī)定的物流尺寸模數(shù)。 ● 貨物標(biāo)準(zhǔn)托盤化要求托盤裝載率和物流標(biāo)準(zhǔn)化率兩個重要指標(biāo)。 ● 物流設(shè)備的組合要能夠使得托盤能夠在一個個的物流工序中順利的傳遞，物流系統(tǒng)成為單元載貨系統(tǒng)。貫穿整個物流過程。 ● 在歐洲，物流環(huán)境比我國復(fù)雜、多樣，但是他的物流標(biāo)準(zhǔn)化率達(dá)到90%，托盤的裝載率達(dá)到95%以上，貨柜、叉車、堆垛機(jī)、牽引車、貨架、倉庫高度等均按照經(jīng)濟(jì)尺寸鏈設(shè)計，結(jié)果，自然的形成了整個歐洲的單元載貨系統(tǒng)，物流成本最低，效率最高。由此可見包裝的第一步錯了，沒有標(biāo)準(zhǔn)化，一切就都錯了。 ● 企業(yè)為了提高物流的速度，降低物流的成本，必須引進(jìn)單元載貨系統(tǒng)，為此就必須徹底的運(yùn)用物流的單元化技術(shù)。力爭貨物的托盤裝載率達(dá)到95%。 ● 上述的正確的物流工作觀念被企業(yè)完全接收后，經(jīng)過扎實(shí)的單元化技術(shù)應(yīng)用的工作，我們可以得到正確的物流量的資料，物流的規(guī)劃終于有了實(shí)在的依據(jù)了。 b)科學(xué)分析 作為企業(yè)本身，往往不具備充分的物流知識和物流的相關(guān)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)該按照前文中提及的分析方法，組織企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)力量，結(jié)合專業(yè)的物流公司，把企業(yè)的實(shí)際情況和物流的專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)充分的結(jié)合，切實(shí)分析企業(yè)的物流量，建立企業(yè)物流基本資料和管理辦法。 c)系統(tǒng)管理 物流的改善方案應(yīng)該分為一年以內(nèi)的短期計劃、3-4年的中期計劃和5年以上的長期計劃。樹立全面的物流改善計劃。應(yīng)考慮重組物流機(jī)構(gòu)。最重要的是在借助外力的同時，一定要在公司內(nèi)組織物流項(xiàng)目小組，與外部咨詢專家緊密合作，并且在結(jié)束咨詢后能夠接受工作，維護(hù)好企業(yè)的物流資源，不斷的推動物流改善的工作能力.
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